PROJEKTIESIMERKIT

1. Penscon-eläkeprojekti

Pensco on keskisuuri keskinäinen vakuutusyhtiö, jossa toteutettiin laaja järjestelmäkehitysprojekti 1990-luvulla. Projekti kesti kolme vuotta. Projekti oli laajin systeemikehitysprojekti, mitä koskaan oli tehty. Projekti oli tärkeä yhtiölle ja sen tulevaisuudelle, koska yhtiö halusi laajentaa ryhmä- ja henkivakuutustuotteiden tarjontaansa.

Yhtiön toimitusjohtajalle tämä projekti oli toinen ja kun aiempi IT-projekti, joka oli kuitenkin pienempi, oli onnistunut hyvin, nähtiin tämä projekti eräänlaisena testinä Penscon johtajille ja IT-osastolle.

Tämän projektin tarkoituksena oli kehittää tuotteita ja prosesseja yhtä aikaa ja saada sillä tavalla yrityksen eri pääosastojen henkilöt yhteistoimintaan. Kehitysprojektin tavoitteet olivat haastavat, sillä projektin aikana oli tarkoitus kehittää uusia tuotteita ja tietojärjestelmän ydinalueita.

Penscon hallinto oli hyvin autoritaarinen ja hierarkkinen, johdossa oli vain miehiä. Ilmapiiri Penscossa oli hyvin jännittynyt ja osastojen välillä oli kova kilpailu, ja usein osastojen välinen kilpailu näkyi mm. siten, että haluttiin voittaa muut osastot. Myös se, että osastoilla toimi sekä miehiä että naisia, joilla on yleensä erilainen tapa toimia, vaikeutti organisaation toimintaa. Nyt tässä projektissa haluttiin muuttaa samalla kertaa myös organisaatiota autoritaarisesta ja hierarkkisesta mallista nykyaikaiseksi dynaamiseksi organisaatioksi.

Kun valtion hallinnon taholta tuotiin esille eläkelainsäädännön uudistus, joka seurauksena markkinat laajenivat voimakkaasti, halusi Pensco myös osansa markkinoista. Tämän seurauksena tehtiin markkinatutkimus, jonka perusteella uusia tuotteita alettiin suunnitella. Markkinatutkimus ei ollut kovin syvällinen, joten myös projektisuunnitelmasta, joka markkinatutkimuksen perusteella tehtiin, tuli pinnallinen: suunnittelu ei ollut strategista vaan perustui lähinnä yhteiskunnallisiin lainsäädännöllisiin muutoksiin. Eli kun laki salli eläkevakuutusyhtiöiden tarjota laajempia tuotteita asiakkaille, niin myös tehtiin.

Projektipäälliköksi nimitettiin eläkejärjestelmän uudistuksen vetäjä. Nimitys aiheutti yhtiössä eturistiriitoja nimitetyn projektipäällikön kahden vastuullisen viran vuoksi. Projektissa annettiin vastuuta myös nuorille kokemattomille johtajille, jotka eivät osanneet arvioida työmääriä ja tämän seurauksena kehitysprojekti viivästyi ja resurssitarpeet kasvoivat hallitsemattomasti.

Penscon toimitusjohtaja oli hyvin kunnianhimoinen henkilö ja hän asetti projektille tavoitteeksi tuotteiden ja prosessien kehittämisen yhtä aikaa. Uusien johtamismenetelmien käyttöönotto ajoittui myös projektin alkuun ja tästä seurasi osastojen välisen kilpailun kiristyminen sekä tietenkin epävarmuus lisääntyi, kun osastojen työntekijöiden roolit olivat vielä sekaisin. Osastojen johtajat kokivat, että heidän on onnistuttava kaikessa uudistuksessa vaikka muiden osastojen kustannuksella. Markkinointiosastoa kiinnosti uusien tuotteiden myyntivolyymi ja asiakaspalveluosasto pyrki saamaan mahdollisimman paljon järjestelmiä oman työnsä tueksi.

IT-osaston johtaja käytti omaa osastoaan omien henkilökohtaisten pyrkimystensä saavuttamiseen – eli halusi onnistua tässä ”testiprojektissa” ja saavuttaa sitä kautta mainetta ja kunniaa – samalla hän yritti toteuttaa kaikki osastoonsa kohdistuneet toiveet ja pyynnöt sekä vastata kaikkien osastojen tarpeisiin. Autoritaarinen johtamistapa aiheutti pelkoa ja projektissa esille tulleet ongelmat salattiin. Osastolla vallitsi kilpailun ja pelon ilmapiiri eikä epäonnistumisia sallittu. Tästä seurasi työntekijöiden stressaantumista ja sairastelua. Ne, jotka olivat kokeneita projektityöntekijöitä, yrittivät tuoda esille ”järjen ääntä” eli saada projektissa esille tulleet ongelmat ratkotuksi ja kaikkien tietoon. Heitä ei kuunneltu, joten he turhautuneina irtisanoutuivat projektista; IT-osaston työntekijät vaihtuivat siis tiuhaan tahtiin.

Projektin ohjausryhmä, joka koostui eri osastojen johtajista, oli hyvin hajanainen ja heidän rooli projektin vastuullisena ohjaajana oli epäselvä. Kaikki yrittivät ajaa omien osastojensa etuja, joten sitoutuminen projektiin oli pinnallista. He eivät kyenneet tässä uudistustilanteessa näkemään kokonaisuutta, vaan he kaikki pyrkivät turvaamaan omien osastojensa edut.

Projektissa ei löydetty sen toteutuksen aikana yhteisiä tavoitteita ja organisaatiossa oli se asetelma, että kaikki osastot kilpailivat keskenään ja tunsivat olevansa eri puolella kuin muut. Tietojärjestelmäosaamista ei ollut riittävästi muilla osastoilla kuin IT-osastolla ja IT-osaston ja muiden osastojen väliltä puuttui yhteinen kieli. Tämän kaiken tuloksena projekti ajautui hallitsemattomaan tilaan ja projektiin tuli runsaasti erilai­sia ongelmia: budjetti ylittyi, tuotteet myöhästyivät, työntekijät vaihtuivat… ja pahinta kaikessa oli olemassa olevien projektin etenemiseen liittyvien ongelmien kieltäminen. IT-osaston johtajan mielestä projekti oli koko ajan hallinnassa: ohjausryhmä antoi runsaasti, jopa liikaa, ohjeita ja projektin tilasta raportoitiin säännöllisesti ja välitavoitteita asetettiin.

Kun projekti ajautui kaoottiseen tilaan, palkattiin kallis ulkopuolinen konsultti ratkai­semaan tilannetta. Tämä aiheutti jännitteitä sekä ohjausryhmässä että projektiryhmän jäsenissä. Samaan aikaa tapahtui muutos myös eläkelainsäädännössä, jolloin projektia ja sen tavoitteita oli taas arvioitava uudelleen ja muutettava vaatimusmäärittelyä. Kehitysprojekti ei pysynyt aikataulussaan ja henkilöstömäärä kasvoi kaksinkertaiseksi…

Ja lopputuloksena oli, että projekti päätettiin keskeyttää kannattamattomana…

2. Pispala-projekti

Pispala-projekti oli www-sivujen toteutusprojekti, jonka projektidokumentit on luettavissa netissä:
- projektisuunnitelma
- väliraportti
- loppuraportti

Projektin aikana tuotetut www-sivut avautuvat osoitteessa: http://www.pispala.fi/