Määrittelyä

Arkikielenkäytössä sana organisaatio on kaikille tuttu, mutta useimmille sanan tarkempi määrittely saattaa jo tuottaa vaikeuksia. Parsons (1951) on määritellyt organisaation seuraavalla tavalla:

"Organisaatiot ovat sosiaalisia yksikköjä, joita varta vasten rakennetaan ja jatkuvasti jälleenrakennetaan erityyppisiin päämääriin pyrkimisiksi."

Tämän määritelmän perusteella organisaatioina pidetään esimerkiksi yrityksiä, kouluja, sairaaloita, kirkkoja, vankiloita ja armeijaa. Toisaalta heimoja, yhteiskuntaluokkia, etnisiä ryhmiä tai perheitä ei määritelmän mukaan katsota organisaatioiksi. (Rissanen, Sääski & Vornanen 1996, 12.)

Organisaation yhteistoimintaa ja työnjakoa voidaan kuvata seuraavalla tavalla:

• työnkuvaus
• toimenkuvaus
• päätöksenteko- ja työnkulkukaavio
• organisaatiokaavio (eli rakennekaavio)

Työn- ja toimenkuvauksilla tarkoitetaan työstä tehtyjä kirjallisia selvityksiä. Niillä kartoitetaan työn/toimen sisältö, tarkoitus ja useimmiten myös työskentelyolosuhteet. Toimenkuvaus voidaan määritellä työntekijän koko työn/toimen kattavaksi kuvaukseksi. Siinä tuodaan esille muun muassa kuvaus työnteon tarkoituksesta, työn luonteesta, laajuudesta sekä vastuualueista. Työnkuvauksessa on toimenkuvausta yksityiskohtaisempia tietoja työhön/toimeen kuuluvista tehtävistä.  (Kinkki, Hulkko, Lehtinen-Toivola & Mäkinen 1997, 273.) 

Yksi kuuluisimmista organisaatiotutkijoista, amerikkalainen professori Amitai Etzioni on asettanut kolme vaatimusta sosiaaliselle organisaatiolle:

1. Vallan, työn ja viestinnän vastuu: tehtävien suunnitelmallinen jakaminen helpottaa tavoitteiden saavuttamista.
2. Henkilökunnan vaihdettavuus: organisaatioon sopimattomat henkilöt voidaan poistaa ja ottaa uusia tilalle. Henkilökuntaa voidaan myös järjestellä uudelleen vaihtamalla henkilöitä tehtävästä toiseen ja ylentämällä heitä.
3. Valtakeskuksen tai -keskuksien olemassaolo: valvotaan organisaation yhteisiä pyrkimyksiä ja tarkkaillaan sen toimintaa.

Yhteenvetona organisaation voidaan katsoa olevan taloudellinen ja sosiaalinen järjestelmä, joka säätelee tehtävien jakoa, toimivaltaa ja vastuualueita sekä materiaalin- ja tiedonkulkua. Lisäksi tämä kokonaisuus ja sen toiminnan keskeiset säännöt on selkeästi määritelty. Organisaatioita on sekä julkisia että yksityisiä. Esimerkiksi omistajansa hallitsema yritys on puhtaasti yksityinen organisaatio ja verovaroin ylläpidetty hallintovirasto on puolestaan puhtaasti julkinen organisaatio. Edellä mainittujen väliin mahtuu lukuisa joukko organisaatiomuotoja, joista löytyy sekä julkisia että yksityisiä ominaisuuksia. (Rissanen, Sääski & Vornanen 1996, 13.)

Organisaatiomalleja

Linjaorganisaatio

Linjaorganisaatio on organisaatiorakenteiden prototyyppi, se on yksinkertainen ja siinä vallitsee tarkoin määritelty työnjako. Myös valta- ja vastuusuhteet ovat hyvin selkeät ja tämä organisaatiomalli perustuukin hyvin perinteiseen johtamisajatteluun. Johtamisen keinoina ovat käskeminen ja käskyjen toteuttamisen valvonta. Kannustimena toimii mahdolliset rangaistukset, joita käskyjen noudattamatta jättämisestä voidaan langettaa. Työntekijän ei odoteta olevan oma-aloitteinen tai itsenäinen vaan kuuliainen.

Linjaorganisaation toiminta on varmaa, mutta muutokset tapahtuvat hitaasti eikä joustavuutta juuri ole. Työnjaossa ei ole päällekkäisyyksiä, mutta myös yhteistyö ja tiedon kulku organisaation sisällä on vaikeaa. Linjaorganisaatioita ei nykypäivänä juurikaan ole olemassa johtuen juuri tämän organisaatiomallin kankeudesta ja siihen liittyvästä vanhakantaisesta johtamisajattelusta. Kaikista puutteistaan huolimatta linjaorganisaatio on tärkeä virstanpylväs organisaatioiden kehityshistoriassa ja sitä voidaan pitää monien nykyorganisaatioiden esiasteena tai lähtökohtana niiden kehitykselle.

kuvio 1. Linjaorganisaatio

Linja-esikuntaorganisaatio

Linja-esikuntaorganisaatio on kehittyneempi versio linjaorganisaatiosta ja siinä on otettu hierarkiatasojen välille käyttöön asiantuntijaelimiä, joita kutsutaan esikunniksi. Esikunnat eivät omaa käskyvaltaa, mutta yleensä heiltä tulevilla lausunnoilla tai suosituksilla on vastaava vaikutus kuin käskyillä. Vaikka linja-esikuntaorganisaatio on käyttökelpoisempi kuin linjaorganisaatio silti sitä vaivaa moni samoista vioista kuin esikuvaansakin. Linja-esikunta organisaatiota käytetään esimerkiksi monien maiden puolustusvoimien organisaatiomallina.

Kuvio 2. Linja-esikunta -organisaatio

Toiminto-organisaatio

Toiminto-organisaatiossa organisaatiorakenteen määrää ne toiminnot joita yrityksessä/yhteisössä on olemassa. Kyseistä organisaatiota käytetään paljon kauppaliikkeissä, varsinkin tavarataloissa. Niissä jako eri toimintoihin tapahtuu luontevasti johtuen tarpeesta sijoittaa tavarat myymälätilaan tuoteryhmittäin. Suuressa tavaratalossa tuotteiden löytäminen vaatisi asiakkaalta kohtuutonta vaivaa ellei tuotteita olisi järjestetty eri osastoihin ja osastoissa eri tuoteryhmiin.

Kuvio 3. Toiminto-organisaatio

Kuvio 4. Matriisiorganisaatio

Kuvio 5. Tulosyksikköorganisaatio

Kuvio 6. Organisaation jäävuorimalli (French & Bell 1973)

Laatutyö

Kansainvälisten markkinoiden kehittyessä ollaan suuntautumassa kohti rahan, tavaroiden ja teknologian yhä vapaampaa liikkumista, ainakin Euroopan Unionin alueella. Tällaisessa markkinatilanteessa huonolaatuisille tuotteille on vaikea löytää ostajia. Heikkolaatuiset tuotteet eivät nykyaikana ole enää kilpailukykyisiä ja monet organisaatiot miettivätkin jatkuvasti uusia keinoja parantaa tuotteidensa tai palveluidensa laatua.

Laatuajattelun käytäntö kehittyi Japanissa toisen maailmansodan jälkeen, kun maassa vallitsi hävityn sodan jälkeen laadun kriisi. W. Edwards Deming and Joseph Juran yhdysvaltalaiset laatuajattelun pioneerit alkoivat jo 1950-luvulle tultaessa kouluttaa Japanilaista työvoimaa laatutyöhön ja kahdessakymmenessä vuodessa saatiin länsimaisten tuotteiden laatuetumatka kiinni. Elettäessä 2000-lukua on jo maailmanlaajuisesti tunnustettu, että monet Japanilaiset tuotteet edustavat alansa ehdotonta parhaimmistoa, vaikka maan talouselämä onkin ollut pahassa lamassa 1990-luvulta lähtien.

Alunperin laatuajattelua pidettiin pelkästään tuotantoon kytkeytyvänä tekijänä ja sitä kutsuttiinkin laadunvalvonnaksi. Myöhemmin alettiin puhua laadunvarmistuksesta, jolla tarkoitettiin asiakasyhteyksien kehittämistä ja varmistamista. Tällä hetkellä puhutaan laatujohtamisesta - prosessi, jolla tähdätään koko organisaation laadun parantamiseen sekä asiakastyytyväisyyden ja suorituksen jatkuvaan kehittämiseen. (Uudistuvat organisaatiot, 1996 s 81-82.)

Laatu on yksi käytetyimpiä johtamiskäsitteitä ja sillä on kaksi päähaaraa: asiakkaan kokema laatu ja sisäinen laatu (katso kuvio: Laadun yhteys yrityksen menestymiseen). Laatujohtamisessa on tärkeää ihmisten kunnioittaminen ja yksilöllisten erojen suvaitseminen. Johtamistavoissa korostuu positiivinen yhteistoiminta kilpailun sijasta. Laatu ja tuottavuus ovat muuttuvia käsitteitä: se mikä on ollut eilen laadukasta ei ole sitä välttämättä tänään ja tuottavuudenkin olisi jatkuvasti parannuttava, jotta se pysyisi kilpailukykyisellä tasolla. Lisäksi teollinen ympäristö muuttuu jatkuvasti, samoin markkinat ja teknologia. Samaan aikaan muuttuvat myös maailmantalouden perussäännöt ja laatukäsitteen on pysyttävä kehityksessä mukana. (Uudistuvat organisaatiot, 1996 s81-82.)

W. Edwards Demingin mukaan laatujohtaminen perustuu kolmeen peruslähtökohtaan:

• laadun jatkuvaan kehitykseen
• yhteistoimintaan ja henkilöstön laajaan osallistumiseen
• tieteellisten menetelmien käyttöönottoon

Laatujohtamisen yhteydessä voidaan puhua myös laatupiiriajattelusta. Laatupiiri on ryhmä ihmisiä, joka kokoontuu vapaaehtoisesti ja säännöllisesti ratkomaan oman työalueensa ongelmia. Laatupiiritoiminnalla pyritään parempaan motivaatioon ja samalla parempaan laatuun ja korkeampaan tuottavuuteen. Motivaatiota lisää jäsenten sitoutuminen ryhmän toimintaan. Laatupiirillä on vetäjä ja ryhmään tulisi kuulua yhteensä noin kymmenen henkeä. Laatupiirien jäsenten tulisi olla koulutettuja laatupiiritoimintaan, etenkin ryhmätyöhön ja viestintään työyhteisössä. (Kinkki & Lehtisalo, Yrtti 1+2+3, 1994, s 269)

Laatujohtamisen parissa työskentelee suuri määrä erilaisia asiantuntijoita, jotka ovat kehittäneet erilaisia menetelmiä ja termejä. Esimerkiksi seitsenvaiheinen laadunkehittämisprosessi on menetelmä, jota voidaan soveltaa mihin tahansa ongelman ratkaisemiseen. Työvaiheiden nimet kertovat kaiken oleellisen: ongelman yksilöinti, ongelman analysointi, suunnittelu, tiedonhankinta, tiedon tulkitseminen, toiminta ja arviointi.

Laatu tehdään suurimmaksi osaksi ryhmätyönä, pienryhmätyöskentelynä ja projekteina yli osastorajojen. Osallistuessaan oman työnsä kehittämiseen työntekijä tulee yleensä myös sitoutuneeksi tehtäväänsä. Sitoutuminen onkin yksi nykyaikaisen työyhteisön tärkeimmistä elementeistä. Viimekädessä laatujohtamisen onnistumista arvioi kuitenkin asiakas.

Kuvio: Laadun yhteys yrityksen menestymiseen: Laatu ja yrityksen menestyminen ovat vahvasti sidoksissa toisiinsa. Laadullisessa toiminnassa työ tehdään kerralla kunnolla ja oikein. Tämä näkyy esimerkiksi kustannussäästöinä, tuotantoresurssien parempana käyttöasteena, työn tuottavuuden parantumisena ja pienentyneenä hävikkinä, jotka pienentävät kustannuksia (sisäinen laatu). Hyvä laatu vastaa myös asiakkaan etua, mahdollistaa vapaamman hinnoittelun ja paremman kilpailuaseman, jotka lisäävät yrityksen tuottoja (asiakkaan kokema laatu). (Kansainvälisyyteen kasvava yritys 1997, s 41-42)

Asiakkaan kokemassa laadussa on neljä elementtiä:

• Tuote
• Toimitusvarmuus
• Asiakaspalvelu
• Toimitusaika

Laatuajattelu tarkoittaa siis koko yrityksen toiminnan laatua eikä pelkästään tuotteiden laatua. Yrityksen toiminnan laatua voidaan mitata mm. ISO 9000 -laatustandardilla. Laadun analysoinnin lähtökohtana ovat itse aktiivisesti hankittavat tai asiakkailta saadut palautteet. Yrityksen laadun analysointi voi käsittää esimerkiksi seuraavia kohtia (Kansainväkisyyteen kasvava yritys, 1997 s 41-42):

• Raaka-aineiden ja tarvikkeiden laatu
• Tuotannon hävikki, hukka-ajat, seisokit, virheet
• Tavaroiden tekniset ominaisuudet, kuten suorituskyky, toimivuus, ulkonäkö, muotoilu, pinnan laatu, kestävyys, mittatarkkuus jne.
• Palveluketjun toimivuus tilauksesta toimitukseen
• Tavaroiden käsittely, varastointi, pakkaaminen
• Asiakkaan tunteminen sekä erityistarpeiden ja toivomusten huomiointi
• Palveluvalmius, palvelun luotettavuus, nopeus, joustavuus, lupausten täyttäminen sovitussa ajassa, toimitusvarmuus, reklamaatioiden määrä
• Palveluhenkilökunnan asiantuntemus ja uskottavuus, ystävällisyys sekä asiakkaan huomioiminen
• Palvelun saatavuuden helppous asiakkaalle, odotusaika ja suoritusaika

On hyvin yleistä, että yritys menettää 5-15 % laskutuksestaan erilaisiin virheisiin ja korjauksiin sekä reklamaatioiden hoitoon. Laadun ollessa kunnossa koko yrityksen tasolla on sillä merkitystä myös taloudellisesti.

Oppiva organisaatio

Oppivaa organisaatiota voidaan kutsua prosessiksi, jossa esimerkiksi työyhteisö hankkii ja käyttää uutta tietoa, uusia välineitä, käyttäytymismalleja ja arvoja. Kyseinen prosessi tapahtuu organisaation kaikilla tasoilla. Toisin sanoen: ryhmät oppivat, kun yksilöt toimivat yhteisten päämäärien hyväksi. Organisaatiot puolestaan oppivat, kun ne toimivat vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. (Rissanen et al. 1996, 134)

Käsitteenä "oppiva organisaatio" on hyvin moniulotteinen. Sen yhteyteen kuuluu moni nykyliikkeenjohdon muotitermeistä kuten laatujohtaminen, joustava toimintatapa ja jatkuva toiminnan kehittäminen. Nykyaikaisen työyhteisön toiminta tapahtuu yhä enemmän yhteistyönä ryhmissä, joita kutsutaan tiimeiksi. Tiimit puolestaan työskentelevät yhteistyössä toisten tiimien kanssa organisaatiotasolla, jossa myös työyhteisön suoritus mitataan. Täten jokaisen työntekijän yhteistyötaitojen merkitys korostuu, enää pelkkä asiantuntemus ei riitä. Minkään yrityksen tai yhteisön toimintaa ei kuitenkaan voi muuttaa oppivaksi organisaatioksi hetkessä vaan muutos tapahtuu vähitellen, yhteisen oppimisen kautta. (Rissanen et al. 1996, 135)

Organisaation oppiminen perustuu yhteiseen näkemykseen, jossa osaajia arvostetaan ja koulutusta tuetaan. Työyhteisö kannustaa kokeiluihin eikä virheistä rankaista vaan ne ymmärretään osana oppimista. Esimiehet työskentelevät tiiviissä yhteistyössä alaistensa kanssa ja heidän on hallittava myös henkilöstöjohtamisen perustaidot. Eli ryhmässä esiintyvät ongelmat pyritään mahdollisuuksien mukaan hoitamaan paikan päällä ja mahdollisimman nopeasti. (Rissanen et al. 1996, 135)

Teokset: 

Kinkki, S. Hulkko, P. , Lehtinen-Toivola, A. & Mäkinen, I. 1997. OPTIO. Kansainvälisyyteen kasvava yritys. WSOY: Porvoo.

Rissanen, R., Sääski, K. & Vornanen, J. 1996. Uudistuvat organisaatiot. Kirjapaino Raamattutalo: Pieksämäki.